Эра цифровых рабочих мест: от концепции до реализации

В связи с пандемией новой коронавирусной инфекции часть российских компаний была вынуждена перейти на удаленный режим работы. Несмотря на то, что большинство из них испытывало ряд трудностей с вынужденной экстренной перестройкой организации рабочих мест, при смягчении ограничений и появлении возможности вернуться в привычный режим работы многие из них предпочли ему удаленный. С одной стороны, это связано с необходимостью соблюдать установленные Роспотребнадзором требования к организации работы в офисе (Методические рекомендации MP 3.1.0178-20 "Определение комплекса мероприятий, а также показателей, являющихся основанием для поэтапного снятия ограничительных мероприятий в условиях эпидемического распространения СОVID-19" (утв. Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека 8 мая 2020 г.). Проведение установленных данным документов регулярных профилактических мер требует определенных затрат и является дополнительной нагрузкой для бизнеса. С другой стороны, часть компаний за эти несколько месяцев ограничений оценили эффективность удаленного режима работы.

Причем те, кто поддерживают такой формат, отмечают, что он не является нововведением – и до введения режима самоизоляции многие компании частично или полностью прибегали к такому способу организации рабочих мест, так как соответствующие технологии были разработаны уже давно, а пандемия не выявила принципиально новых подходов в довесок к уже существующим. А более активному переходу на этот формат мешал психологический аспект. Например, непонимание способов контроля за деятельностью сотрудников в рабочее время. Технологически такой контроль может быть осуществлен с помощью специального программного обеспечивания, однако такое наблюдение за сотрудниками может создать для них дополнительные стрессовые ситуации, что влияет на общую эффективность. Антон Павленко, руководитель Дирекции вычислительных комплексов, сервиса и аутсорсинга "Инфосистемы Джет", выступая на онлайн-конференции, организованной ИД "Коммерсантъ", отметил, что всерьез концепцию удаленного рабочего места начали применять именно после введения режима самоизоляции. Предполагается, что это утверждение касается в первую очередь компаний таких отраслей, в которых есть возможность вести бизнес полностью или в большей части в онлайн-пространстве: ИТ, ритейл, консалтинг. При этом эксперт утверждает, что катализатором автоматизации процессов стала не пандемия, а четвертая промышленная революция, начавшаяся еще в начале XXI [концепция, согласно которой происходит переформирование производства на полностью автоматизированный: получила свое название после введения Германией термина в 2011 г. - Ред.], а разговоры о приоритетных направлениях формирования рабочих мест ведутся на протяжении последних пяти лет. Спикер выделяет следующие тенденции в организации рабочих мест:

1. Приоритет онлайн-организации рабочих процессов (в идеале – полный переход в онлайн-пространство). Территориальные различия сотрудников и клиентов компании, смещение рабочего дня диктуют новые правила для решения рабочих вопросов и ведению проектов, где общение в онлайн-среде является наиболее выгодным решением. Отдельные секторы бизнеса представить без онлайн-среды уже представляется невозможным: так крупные B2C компании в обязательном порядке имеют интернет-магазин и круглосуточную поддержку клиентов. При этом трансформация процессов происходит не только при взаимодействии с клиентами, но и при реформировании процессов внутри компании: такие понятия, как agile-офисы (организация работы сотрудников, предполагающая переход к нестандартной структуре офиса, "гибкий офис"), ускорение time-to market (срок вывода продукта на рынок) позволяют компаниям выводить продукты на рынок и реализовывать потребности клиентов быстрее.
2. Кросс-географические команды позволяют привлекать таланты по всему миру вне зависимости от местонахождения офиса.
3. Кросс-функциональные команды помогают ускорить бизнес-процессы.
4. Удаленный доступ как обыденный подход к организации рабочих мест компании.

Предпосылки к более активному переходу определяются факторами, оптимизирующими расходы компании:

• сокращение себестоимости товаров и услуг за счет снижения стоимости аренды помещения для офиса;
• привлечение лучших специалистов: сотрудников в команду можно выбирать исходя из их навыков, необходимых для эффективной работы компании, а не в зависимости от местонахождения сотрудника;
• качество работы не ухудшается;
• сокращение бумажного документооборота;
• дистанционная организация совещаний и конференций.

Но делать на данный момент выводы о положительных результатах удаленной работы поспешно, так как отсутствует достаточно продолжительный опыт такой работы. С таким заявлением согласен Андрей Залманов, вице-президент, директор направления ИТ-архитектуры Банка "Открытие", который отметил, что даже относительно недолгосрочный период выявил большое количество разноплановых проблем. Так, спорным вопросом стало определение ответственности за техническое обеспечение сотрудников техникой и доступом в Интернет. При работе в офисе предоставление рабочего места подразумевает в том числе обеспечение сотрудника техническим устройством для работы (например, настольным компьютером), в то время как при работе вне офиса вопрос технического оснащения сотрудника не является очевидным. Некоторые компании решают соответствующую задачу путем предоставления корпоративных устройств или частичной компенсацией стоимости личных устройств сотрудников.

Немаловажным является вопрос и об информационной безопасности: большинство компаний оказалось не готово к отражению возникших проблем хищения и утечки информации, рисков взлома ИТ-инфраструктуры компании и отказа в обслуживании. При этом сложность с техническим обеспечением проявилась не только с точки зрения технического оснащения сотрудников, но и с точки зрения оперативного реагирования на возникшие сложности удаленно. Как отмечают эксперты, оценивать риски и предпринимать действия для решения проблем информационной безопасности следует заранее, а не в момент непосредственного возникновения проблемы. Следует выявлять соответствующие риски не только с технической точки зрения, но и учитывать человеческий фактор: отсутствие непосредственного контроля за сотрудником может способствовать передачи данных, в том числе коммерческой тайны третьим лицам. Напомним, что сотрудник, получивший доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, в случае умышленного или неосторожного разглашения этой информации привлекается к дисциплинарной (ст. 192 Трудового кодекса), административной (ст. 13.14 КоАП), гражданско-правовой (ст. 1417 Гражданского кодекса) или уголовной ответственности (п. 2 ст. 183 Уголовного кодекса) в зависимости от обстоятельств. Несмотря на то, что закон предусматривает ответственность за утечку информации, на практике привлечь сотрудника к ответственности бывает затруднительно, а в случае привлечения иногда несоразмерно: например, административная ответственность за разглашение такой информации влечет наложение штрафа на граждан в размере от 500 до 1 тыс. руб. Учитывая, что раскрытие коммерческой тайны может повлечь не только существенные убытки для компании, но и полную потерю бизнеса, соответствующие штрафы не могут компенсировать ее расходы. В некоторых случаях суды подходят к вопросу классификации информации как коммерческой тайны формально: так, например, Верховный Суд Республики Татарстан признал отсутствие факта разглашения коммерческой тайны, так как сотрудник не подписывал соглашение о неразглашении информации (Кассационное определение Верховного Суда Республики Татарстан от 29 июля 2010 г. по делу № 8674/10).

Александр Кондрашев, руководитель департамента ИТ-инфраструктуры "Вымпелком" поделился опытом внедрения agile-офисов и подходом компании к осуществлению решений проблем организации дистанционной работы. Эксперт в целом охарактеризовал такой опыт как положительный, выделив технологические и организационные шаги перехода к новому формату организации рабочих мест:

• организация компенсации за использование личного оборудования сотрудников;
• пересмотр трудовых договоров, позволяющих работать вне офиса: например, заключение дополнительного соглашения к трудовому договору в связи с изменениями его условий (подробнее о правовых аспектах перехода на дистанционную работу читайте в нашем материале: "Переход на дистанционную работу в условиях коронавируса: возможные способы");
• разработка инструментов для облегчения организации труда в цифровом пространстве (например, выстраивание системы общения между коллегами);
• разработка и проведение мероприятий по информационной безопасности (обеспечение баланса защиты данных и комфортной работы);
• проведение онлайн-обучения сотрудников с целью обучения пользованием программным обеспечением для удаленной работы.

Однако стоит обратить внимание на то, что организация рабочих мест в формате "гибкого офиса" не является полноценным переходом на удаленный режим работы, а представляет собой скорее гибрид дистанционной работы и работы в офисе. Поэтому полноценно судить о достоинствах удаленной работе, приводя в пример опыт внедрения agile-офисов, нельзя. При этом спикер согласился с доводами о том, что основная нагрузка идет именно на человеческий фактор.

Алексей Лукацкий, бизнес-консультант по безопасности Cisco Systems отметил, что следует разграничивать вынужденную работу из дома и возможность удаленной работы.

Если технологически данные виды работы реализуются одинаково, то с точки зрения психологического аспекта они совершенно разные: вынужденная работа выявляет больше психологического напряжения и давления на психику, в то время как удаленная работа такой нагрузки не дает, формируя у сотрудника концепцию "офис там, где я". Пандемия короновируса и вынужденная поспешная организация удаленных рабочих мест оказали психологическое давление на сотрудников, что выявило необходимость организаций в поиске опций для психологической разгрузки сотрудников. Спикер в целом придерживается мнения, что психологический аспект по важности ничуть не уступает техническому и выражает скептицизм в отношении полного перехода компаний на удаленный режим работы, обращая внимание на психологический фактор: для некоторых сотрудников проблема адаптации своей деятельности в удаленном формате является следствием невозможности разграничить место работы и место отдыха, сбросить напряжение и на определенное время в течение рабочего дня отвлечься от профессиональной деятельности. Эти факторы приводят к тому, что на удаленной работе сотрудник напряжен гораздо больше, чем при работе в офисе. Именно по этой причине для многих сотрудников работа вне офиса не кажется такой привлекательной, в связи с чем полная реорганизация рабочих мест оказаться опрометчивой.